מנהיגים: לא כל נציג מתאים ליורש העצר

Anonim
Nicht jeder Mitarbeiter hat das Zeug zur Führungskraft - und sollte gegebenenfalls lieber Stellvertreter bleiben.
לא לכל עובד יש את ההנהגה - ועדיף להישאר סגן.
צילום: סידה הפקות - shutterstock.com

לא כל אדם הוא מנהיג מלידה ", אומרת הפסיכולוגית במינכן מדלן לייטנר." יש גם את הסגנית שנולדה. גם עבורו וגם עבור החברה שלו, המעבר לפסגה יכול להחמיר בתוקף - עם השלכות הרסניות. "כבר בסוף שנות השישים ניסחו הסופרים האמריקנים לורנס פיטר וריימונד הול את התופעה של" חוסר כושר שיא ", המכונה גם היום פיטר עקרון: עובדים בכל היררכיה מקודמים עד שהם מגיעים לתפקיד בו הם לא כשירים מכיוון שהם מוצפים.

במיוחד כאשר הקריירה קופצת מהסגן לתפקיד המנהיגות, עיקרון זה נצפה שוב ושוב. מכיוון שיש מנהיגים נולדים, ישנם גם תחליפים טיפוסיים. אם הם לא מערערים או דו משמעיים בעמדת מנהיגות, הם נידונים להיכשל. הדרך חזרה נחשבת לשבירת קריירה קלאסית והיא, אם בכלל, רק בקושי רב לממש.

מדלן לייטנר, שמייעצת לאנשי מקצוע ומנהלים בנושאי תכנון קריירה כבר למעלה משני עשורים, מכירה את הבעיה היטב. שוב ושוב היא נשאלת על ידי הלקוחות אם עליהם לקחת את הצעד לשורה הראשונה. לרוב הם נאלצים לעשות זאת על ידי נסיבות חיצוניות. שפים, איתם הם עובדים הרמוניה במשך שנים, עוברים לתפקידים אחראיים יותר ומשאירים אחריהם ואקום.

spoods.de

יורשים שנולדו לתפקיד היזם המשפחתי מאוימים על ידי הגיל המתקדם של האבות לנקוט בתפקידים שהם לעולם לא יוכלו למלא. חברות סטארט-אפ גדלות, כך שמייסדים שהעלו רעיונות נהדרים דורשים יותר ויותר מנהיגות או קבלת החלטות.

  1. הטעויות הנפוצות ביותר של בוסים ומנהלים חדשים
    כל התחלה קשה, אפילו בתפקיד הבוס. מנהיגים חדשים בפרט נוטים לעתים קרובות להקפיד יתר על המידה ולעשות טעויות שיכולות לאתגר את עמדת המנהיגות שלהם. סילביה הבדנק, מומחית לפיתוח משאבי אנוש, מזהה את שמונת המלכודות הנפוצות ביותר בהן מנהלים נופלים.
  2. מקרה 1: להמעיט בחשיבותו של נאום הפתיחה
    כדאי להזמין את הצוות לפגישות ולהציג את עצמם שוב. בנאום קצר ראשית עליכם לספר משהו על עצמכם יחד עם הקריירה שלכם ומצד שני לתת תובנה לגבי סגנון המנהיגות כמו גם ערכים ומטרות.
  3. מלכודת 2: הפוך הכל במהופך מייד
    מנהיגים חדשים נופלים לרוב לאקציוניזם עיוור בגלל ציפיות גבוהות. עדיף להשתמש בשבועות הראשונים לצורך הערכת עובדים. זה נותן סקירה של ציפיות, משימות, שיתוף פעולה, תהליכים ונקודות הדבקה אפשריות. רק לאחר שינויים במלאי העובדים במעורבות העובדים, יש להתחיל.
  4. מקרה 3: יש לנצל את הצוות
    כשמגיע מנהיג חדש, עובדים נוטים להשתמש בהם לדאגות לא מוסברות ובלתי מספקות, כך שהם יכולים לעמוד מול הדאגות הללו כלפי צדדים שלישיים. אך כאן מומלץ להיזהר מכיוון שלעתים קרובות רק התפיסה הסובייקטיבית עולה. לכן אסור להבטיח הבטחות ולקבל החלטות חפוזות, אלא קודם כל לקבל תמונה מקיפה של הסטטוס קוו ואחריות.
  5. מקרה 4: עסק בחברות אינטנסיביות עם עובדים
    פיתוח חברויות לעמיתים פרטיים, יש לשאול מהי השפעת הקשר על העסק היום-יומי בחברה ואיזה רושם מקבלים עמיתים ומפקחים כאשר הם נודעים לחברות. כדי להגן על מנהלים ועובדים, הגיוני לשמור על מרחק מספיק.
  6. מקרה 5: נכון וטעות להודות
    הודאת טעויות וקבלת ביקורת מצד העובדים מתפרשת לרוב כחולשה מנהיגותית. ההפך הוא הנכון, עם זאת. גדלות ויכולות אמיתיות מוכיחות את מי שפתוח לביקורת לגיטימית ובמידת הצורך הפוך החלטה. כממונה עליון, אדם צובר אמינות ואמון.
  7. מקרה 6: הימנעות מסכסוכים
    אלה הזקוקים להרמוניה בדרך כלל גם נוגעים מסכסוך. הם מקווים בסתר שהבעיות יפתרו את עצמם ולעיתים קרובות מטפלים בטרוניות מאוחר מדי. בין אם התנהלות שגויה של עובדים או התנגשויות בצוות - עליכם לתת שמות לציפיות מוקדם, לספק תמיד משוב בונה ולעקוב אחר הזמן. בהירות במנהיגות היא גורם הצלחה מפתח. והבהירות והידידות אינם בלעדיים זה מזה.
  8. מלכודת 7: יש תמיד דלת פתוחה
    הצהרה כמו "אתה תמיד יכול לבוא אלי" היא קטלנית. הסיבה: שיחות לא מתוכננות מבלבלות את השגרה היומיומית וקורעות את המנהל מרוכז במשימתם. פירוש: לא מומלץ להוביל "בין לבין". לאחר ההצבעה קח זמן לא מחולק להערכות עובדים.
  9. מקרה 8: רוצים להעלות על ביצועים טובים יותר ממומחים במומחיות
    זו שגיאה להאמין, כמנהיג, לקבל תשובה לכל שאלה טכנית או להיות מסוגל לפתור כל בעיה. המומחים אחראים לכך, כלומר העובדים עם מומחיותם המקבילה. תפקידו של המפקח הוא בעיקר לבצע משימות מנהיגות ובקרה. כל מי שמרגיש אחראי כבוס בכל זאת הופך במהרה ל"מפקח ". טיפ: נציג כדי להשיג חופש ולהשיג את יעדיך.

האם מישהו צריך לעשות את הקפיצה ממקום שני למקום הראשון תלוי בגורמים שונים. בנוסף לסיכונים, צעד כזה מציע גם הזדמנויות עבור לקוחות מסוימים. "זה לא יוצא דופן שלמועמדים יש פוטנציאל שלא ניתן לחלום", אומרת מדלן לייטנר. "סגן אחד נזכר שהוא הוביל קבוצות בילדותו, וכעת עבד שני, אבל היה לו פוטנציאל לתפקיד מספר 1, והכישרון היזמי שלו היה חלש עד כה." רק שינויים חיצוניים נתנו לו את הדחף להתבהר לגבי הכיוון האמיתי שלו.

יש לחשוב היטב על העלייה

לקוחות אחרים - צירים ילידים - עודדו את מדלן לייטנר לעומת זאת, לא להטעות בלחץ הציפייה מבחוץ או שאיפת שווא לשלב הבא בקריירה. לעתים קרובות מדובר באנשים שכמו אחים או אחיות קטנים אינם מעזים לקחת אחריות. הכישרונות שלך נוטים ללכת לכיוון אחר.

במיוחד עבורם, סיכון מסוים עולה כאשר המקום בחלקו העליון מתפנה. אחרי הכל, אתה אף פעם לא יודע מי עוקב אחריו. "אז אני ממליץ, " אומר לייטנר, "לחפש באופן פעיל אדם שאיתו אתה צפוי להיות במקום השני גם בעתיד." לסיכום, היא מייעצת: "צריך לחשוב היטב על הצעד לנקוט בתפקיד הראשון, הן מנקודת המבט של האדם הנוגע בדבר והן של החברה, ולעולם אין להתבלבל בין הטענה למנהיגות בכושר."